lunes, 29 de marzo de 2021

Jugar para cambiar los comportamientos

Comportamientos para la innovación


Empecemos con una pregunta maquiavélica:

¿Es posible "engañar" a todo el equipo humano de una organización para que adopte nuevas actitudes y prácticas sin darse cuenta?


Antes de revisar nuestra pregunta, hablemos un poco sobre cultura de innovación. 

Es claro que hay algunos comportamientos organizacionales que la favorecen la innovación: compartir el conocimiento, experimentar estrategias nuevas, traer conocimiento externo, entre otros. Por otro lado, hay comportamientos que la entorpecen: valorar excesivamente el no equivocarse, no escuchar a los clientes o guardase las ideas para si mismo en vez de compartirlas.

Las organizaciones que desean ser mejores innovadoras deberían encontrar formas de reemplazar esos comportamientos perjudiciales para la innovación por aquellos que la favorecen.

Evadiendo por el momento la connotación manipuladora de la propuesta implícita en la pregunta inicial, la verdad es que encontrar una manera fácil o divertida de promover los nuevos comportamientos sería algo muy bueno. Por supuesto, sería bueno si lo que estamos tratando es de hacer algunos ajustes en la cultura y promover algunos comportamientos beneficiosos. Y me refiero en particular aquellos que hacen posible la innovación. ¿No creen que sería bueno? 

Imaginen a una organización donde la gente no está acostumbrada a compartir el conocimiento, donde están preocupados porque alguien les pueda "robar" su idea, donde la gente siente que si propone algo nuevo terminará cargado con nuevas tareas, donde la gente prefiere hacer siempre lo mismo y evitar los cambios. ¿No sería maravilloso encontrar una forma fácil de cambiar estos comportamientos y actitudes por los opuestos?

Los que trabajan en cambio cultural suelen pasar mucho tiempo interviniendo organizaciones para que hagan estas transiciones. Sin embargo la vida de estos consultores no es fácil. Su propósito suele estar obstaculizado por lo que se llama resistencia al cambio. 





Y ¿De dónde viene esa famosa resistencia al cambio?

Una de las raíces de esta resistencia es lo doloroso de tener que aceptar que se estaba equivocado. Una vez se tienen ciertas costumbres o hábitos, el cerebro tiende a justificarlos, defenderlos y mantenerlos.

Esta es una de las barreras más difíciles de superar cuando se trabaja en construcción de cultura de innovación. Si una organización tiene prácticas y costumbres que hacen que las personas sean menos flexibles al cambio o menos abiertas a compartir el conocimiento, quien quiera cambiar esas prácticas y costumbres por otras que beneficien la innovación, se enfrentará con una natural resistencia de las personas, quienes sentirán cuestionadas sus escalas de valores, su idoneidad profesional o su buen juicio. Es muy frecuente que las personas tomen una actitud defensiva y se esfuercen por demostrar que sus comportamientos están justificados o, incluso, que son los ideales para garantizar la integridad de la organización. Para una persona que ha venido haciendo parte de una organización y ha ayudado a construir lo que ahora existe, poner en tela de juicio las decisiones que ha tomado cada día puede lastimar su auto-estima.

Es una reacción natural tratar de evitar el dolor que produce el admitir que se está equivocado. Esto es aún más evidente en organizaciones donde se premian y se privilegian el desempeño individual, la imagen profesional, el status. 

Esta evasión del dolor se suma a las otras causas que tiene la resistencia al cambio: el natural temor hacia lo nuevo y desconocido y la aversión al esfuerzo que significa re-construir rutinas, procesos, relaciones.

Sin embargo, este mecanismo de defensa puede ser utilizado a favor, si se hace inteligentemente, si se hace como un juego.



Jugar para cambiar.


Hay que admitir que esta no es una idea nueva. La gamificación mal usada suele tratar de promover nuevos comportamientos apelando al viejo Pavlov: te doy un premio si haces lo que yo digo que hagas. 

Por ahí no es la cosa.

Los comportamientos motivados extrínsecamente tienen muy pocas probabilidades de establecerse como comportamientos permanentes. No hacen parte de la cultura. La prueba es que hay que "pargarle" a la gente para que los haga.

Entonces, ¿Cómo podríamos usar los juegos para promover estos comportamientos sin ofrecer premios y recompensas para quien los adopte?

Volvamos a nuestra discusión inicial. Si es cierto que en muchas ocasiones las personas están dispuestas a justificar y defender los comportamientos que están teniendo en vez de cuestionarlos, descartarlos y reemplazarlos por unos nuevos, sería interesante encontrar alguna manera de "engañarlas" para que se comporten como queremos que lo hagan (Estoy hablando de un marco positivo y de respeto a los valores individuales y, específicamente, de comportamientos asociados con culturas innovadoras) y que entonces después defiendan estos nuevos comportamientos. ¿No? Al fin y al cabo si las personas ya están comportándose como corresponde a la cultura que deseamos construir, es probable que se conviertan en abogados defensores de esos nuevos comportamientos.

Siguiendo la forma de pensar "WakeUpBrain" podríamos escribir este propósito en forma de Pregunta emocionante.

¿De qué forma podríamos "engañar" a las personas para que se comporten como necesitamos que lo hagan?

Claro, al plantear esta pregunta, nuestro cerebro empieza una frenética búsqueda de posibles soluciones. Por ejemplo, siguiendo mi tendencia lúdica, se me ocurre la siguiente idea: 

"Crear un espacio de juego en el que las personas no tengan miedo de comportarse de nuevas maneras"

Suena sencillo ¿No? 

Pero veamos si hay alguna trampa oculta.  ¿Es válido asumir que si una persona se comporta de determinada forma en un juego lo hará igual en "la vida real"? 

Pues no. No es válido asumir eso. La transferencia de comportamientos es algo muy complicado. Cuando se logra, normalmente se logra en cantidades mínimas.

Así que ahora tenemos otro desafío: ¿Cómo podríamos aumentar la rata de transferencia de comportamientos, del juego al entorno organizacional?

Bueno, aquí podemos echar mano a un par de trucos.


Truco 1: Juguemos con el archivador de la oficina


Es posible incrementar radicalmente la transferencia, si los entornos en los que se realizan las dos actividades son los mismos. Esto se llama similaridad superficial*. Es decir, físicamente, el espacio de juego es el mismo, de manera que mi cerebro siente que "quizá" las estrategias utilizadas en el juego pueden funcionar en esas otras actividades que se llevan a cabo en el mismo espacio. 

En muchas ocasiones, el juego que pretende mostrar a los participantes los beneficios de los nuevos comportamientos se realiza en escenarios completamente desconectados del espacio real de aplicación. El juego transcurre en una mesa frente a fichas de Lego, en una finca campestre con desafíos de habilidad física o en un "Escape room". En estas ocasiones, se la ponemos muy difícil al cerebro para que logre hacer una transferencia. No es de extrañar que, al volver al espacio organizacional, los comportamientos previos se mantengan intactos. Al fin y al cabo son mundos diferentes.

De manera que el primer truco es: usemos juegos pero que no solo repliquen las mecánicas (comportamientos deseados) sino que se desenvuelvan en el mismo espacio de aplicación final. En otras palabras, un juego de innovación debería usar los recursos reales de innovación de la organización y no un escenario ficticio diseñado solo para la experiencia de juego.


Truco 2: Romper el celofán.


En muchas ocasiones, el temor que se siente frente a la posibilidad de adoptar un comportamiento nuevo se disminuye en una gran medida cuando logramos hacerlo por primera vez. ¿Les suena conocido? ¿La abuelita que le tenía miedo a usar celulares pero envió su primera foto por WhatsApp y, desde entonces, se volvió adicta? ¿La tienda a la que el señor no se atrevía a entrar porque le parecía amenazante, pero después de que se animó por primera vez se volvió cliente asiduo? ¿La primera vez que un estudiante se atrevió a hablar en otro idioma a un extranjero? La primera vez lo cambia todo. 

De manera que un juego que logre el comportamiento deseado una primera vez, puede incrementar radicalmente las probabilidades de que ese comportamiento se repita. 

Sin embargo, desde el punto de vista motivacional, hay que tener cuidado si el aprendiz fracasa en su primer intento. Una experiencia frustrante en ese primer intento, puede tener consecuencias fatales. En otras palabras, usted como diseñador del juego tendrá que asegurarse de que a su jugador le vaya muy bien la primera vez que exhibe el comportamiento deseado.

Las experiencias exitosas que acumulemos de una estrategia particular, aumentan enormemente la probabilidad de transferencia. De hecho, así es como funciona el cerebro. Antes de ponerse en la tarea de pensar en estrategias nuevas, siempre piensa primero en aquellas que ya le han funcionado bien en el pasado.



Propuesta final: un i-Tournament


Un i-Tournament se define como un juego en el que equipos conformados por colaboradores de una organización compiten para resolver desafíos estratégicos emocionantes usando creatividad. En este caso, estamos hablando de un espacio de juego que protege a los participantes mientras experimentan los comportamientos deseados: compartir conocimientos, construir sobre las ideas de otros, pasar pronto a la acción, prototipar y aprender del fracaso, entre muchos otros. 

La probabilidad de que las personas que participan en un i-Tournament adopten estos nuevos comportamientos es alta gracias a la asociación que sus cerebros hacen con los resultados positivos del ejercicio y a que el entorno en el que se realiza es el mismo espacio productivo de la organización. Los retos son reales y significativos. El conocimiento se comparte con las personas con las que tendrán que seguir haciéndolo en el futuro. La experimentación se hace con los recursos con los que se cuenta para resolver los problemas cotidianos. 

Un i-Tournament es una alternativa radicalmente más poderosa que aquellas que esperan que la transferencia de los comportamientos se dé, partiendo desde ejercicios metafóricos, alejados de los espacios reales del día a día.


* Un documento a consultar: Gentner D, Rattermann MJ, Forbus KD. The roles of similarity in transfer: separating retrievability from inferential soundness. Cogn Psychol. 1993 Oct;25(4):524-75. doi: 10.1006/cogp.1993.1013. PMID: 8243045.


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