lunes, 27 de octubre de 2014

Stage Gate, el lado oscuro

Algunos dicen que el Stage Gate mata la verdadera innovación. O al menos, hace más difícil innovar de forma radical.

Yo creo que hay mucho de cierto en eso.

Stage Gate es un intento por usar una forma de pensar clásica para gestionar una forma de actuar que NO es clásica.

A veces siento que Stage Gate es como una "Venganza de los No Nerds". Porque Nerds como Steve Jobs o Mark Suckerberg o muchos otros del mismo corte han sacado adelante proyectos que no hubieran superado la primera de las puertas de un Stage Gate. Sin números para mostrar (porque la idea era demasiado nueva) los gerentes les hubieran dicho que era mejor esperar un poco. Con montos de inversión tan altos (como los requeridos por los proyectos de Jobs) o modelos de monetización tan sospechosos (como los del facebook de los primeros meses), estas ideas hubieran perdido la carrera frente a cualquier otra con mejor puntaje en viabilidad o riesgo.

En esta búsqueda por herramientas alternativas que permitan a una organización tomar decisiones sobre apoyar o frenar un proyecto de innovación, me re-encuentro con Jim Collins (El de Good to Great) y su uso de la parábola del erizo: muchas veces es conveniente ser bueno en una sola cosa.

Tanto Collins como otros autores, proponen usar una metodología muy sencilla que permite saber si deberíamos embarcarnos en un determinado proyecto o no. Se trata de encontrar si dicho proyecto se encuentra en la intersección de tres cosas:

- Aquello que es estratégico, es decir, aquello que hemos decidido que es lo que deseamos ofrecer al mundo
- Aquello en lo que somos buenos, es decir, aquello en lo que podemos aprovechar nuestras capacidades y competencias especiales
- Aquello en lo que hay una oportunidad muy grande que los demás no han visto. Esta valoración se hace revisando si estamos creando algo sorprendente para un "deseo interior" muy poderoso de nuestros posibles clientes.

Mi dibujo que resume esta herramienta es el siguiente:





Una vez se decide que la organización debe apoyar un proyecto de innovación radical, el proceso de desarrollo también debe ser distinto al que se sigue con las innovaciones incrementales.

Quizá la forma de trabajar de la metodología "Agil" es la que más logra adaptarse a los requerimientos de las innovaciones radicales.

En vez de un proceso rígido de desarrollo, esta metodología permite ir ajustando todo, desde las actividades diarias, pasando por los entregables periódicos hasta el mismo objetivo final del proyecto. Su enfoque en negociar cada actividad para asegurar su pertinencia e importancia, incorporar al cliente en el proceso, permitir que unos participantes sepan en qué andan los otros cada día, enfocarse en agregar valor más que en cumplir tareas, etc., se ajustan más al carácter "difuso" (si tienen la oportunidad, lean algo de Bark Kosko, ojalá "El futuro Borroso") de la innovación radical.

En cualquier caso, hay un consenso muy amplio sobre la importancia que tiene el apoyo decidido de la alta gerencia cuando se trata de los proyectos de innovación radical. En la mayoría de los casos, un gran líder muy decidido, soluciona el problema tradicional de la búsqueda de consenso que lo único que logra es cortar por lo más bajo el riesgo y la emoción.

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