lunes, 27 de octubre de 2014

Stage Gate, el lado oscuro

Algunos dicen que el Stage Gate mata la verdadera innovación. O al menos, hace más difícil innovar de forma radical.

Yo creo que hay mucho de cierto en eso.

Stage Gate es un intento por usar una forma de pensar clásica para gestionar una forma de actuar que NO es clásica.

A veces siento que Stage Gate es como una "Venganza de los No Nerds". Porque Nerds como Steve Jobs o Mark Suckerberg o muchos otros del mismo corte han sacado adelante proyectos que no hubieran superado la primera de las puertas de un Stage Gate. Sin números para mostrar (porque la idea era demasiado nueva) los gerentes les hubieran dicho que era mejor esperar un poco. Con montos de inversión tan altos (como los requeridos por los proyectos de Jobs) o modelos de monetización tan sospechosos (como los del facebook de los primeros meses), estas ideas hubieran perdido la carrera frente a cualquier otra con mejor puntaje en viabilidad o riesgo.

En esta búsqueda por herramientas alternativas que permitan a una organización tomar decisiones sobre apoyar o frenar un proyecto de innovación, me re-encuentro con Jim Collins (El de Good to Great) y su uso de la parábola del erizo: muchas veces es conveniente ser bueno en una sola cosa.

Tanto Collins como otros autores, proponen usar una metodología muy sencilla que permite saber si deberíamos embarcarnos en un determinado proyecto o no. Se trata de encontrar si dicho proyecto se encuentra en la intersección de tres cosas:

- Aquello que es estratégico, es decir, aquello que hemos decidido que es lo que deseamos ofrecer al mundo
- Aquello en lo que somos buenos, es decir, aquello en lo que podemos aprovechar nuestras capacidades y competencias especiales
- Aquello en lo que hay una oportunidad muy grande que los demás no han visto. Esta valoración se hace revisando si estamos creando algo sorprendente para un "deseo interior" muy poderoso de nuestros posibles clientes.

Mi dibujo que resume esta herramienta es el siguiente:





Una vez se decide que la organización debe apoyar un proyecto de innovación radical, el proceso de desarrollo también debe ser distinto al que se sigue con las innovaciones incrementales.

Quizá la forma de trabajar de la metodología "Agil" es la que más logra adaptarse a los requerimientos de las innovaciones radicales.

En vez de un proceso rígido de desarrollo, esta metodología permite ir ajustando todo, desde las actividades diarias, pasando por los entregables periódicos hasta el mismo objetivo final del proyecto. Su enfoque en negociar cada actividad para asegurar su pertinencia e importancia, incorporar al cliente en el proceso, permitir que unos participantes sepan en qué andan los otros cada día, enfocarse en agregar valor más que en cumplir tareas, etc., se ajustan más al carácter "difuso" (si tienen la oportunidad, lean algo de Bark Kosko, ojalá "El futuro Borroso") de la innovación radical.

En cualquier caso, hay un consenso muy amplio sobre la importancia que tiene el apoyo decidido de la alta gerencia cuando se trata de los proyectos de innovación radical. En la mayoría de los casos, un gran líder muy decidido, soluciona el problema tradicional de la búsqueda de consenso que lo único que logra es cortar por lo más bajo el riesgo y la emoción.

jueves, 16 de octubre de 2014

Las Gafas P

Me imagino unas gafas que puedan ver los patrones en una actividad humana. Los patrones son todas las cosas que se asumen, que se dan como obvias u obligatorias. Por ejemplo, digamos que usted llega a una temprano a su oficina para asistir a una reunión. Usted entra a la sala de reuniones y se sienta en una de las sillas. Disimuladamente se pone las "gafas para ver patrones", que llamaremos a partir de ahora las Gafas P. Inmediátamente usted ve la sala llena de cosas petrificadas. Esas cosas son marcos de comportamiento que se han instalado allí y que la gente, sin verlas, las siente y las sigue. Usted ve un patrón en la forma como la gente se saluda y en la ropa que llevan. En la rapidez con la que alguien conecta un equipo a una gran pantalla y activa una presentación. En la forma como alguien entra en la sala y ofrece café. A usted estas gafas le producen angustia. Siente que las personas están actuando como marionetas inconscientes. Le extraña que no se pregunten todo el tiempo por la razón que los lleva a hacer lo que hacen. Y le extraña aún más que no sientan curiosidad por actuar de maneras diferentes a las sugeridas por los patrones. Con las gafas puestas, usted se pregunta ¿Por qué no hacemos esto o lo otro, de forma diferente? ¿Qué pasaría si, solo por cambiar, no nos sentáramos en sillas ejecutivas sino en cojines junto a la pared? o ¿Por qué no estar de pie durante la reunión? Quizá una de las respuestas es: porque no podríamos ver bien la pantalla... ¡Ah! ¡La pantalla! Ahora que se menciona la pantalla, usted de pregunta: ¿Y si no hubiera pantalla? ¿Es acaso la única forma de presentar la información? Usted sale al pasillo y se encuentra con que los patrones no son solo un fenómeno de la sala de reuniones. Resulta que están por toda la oficina. Incluso en la calle. Al asomarse por la típica ventana, usted ve abajo (Digamos que su oficina está en un edificio) montones de patrones. Muchísimos. Sin embargo, allí descubre algo nuevo. Se da cuenta de que muchos de los patrones tienen razones de ser basadas en la convivencia. Eso le agrada. Ve que los patrones son como acuerdos tácitos entre las personas que les permiten vivir en sociedad. Las personas van por las aceras y los automóviles van por la calle. Eso está bien. Usted empieza a concluir que hay diferentes tipos de patrones, aquellos que se asumen porque alguien lo hizo así una vez y en adelante es más fácil seguir haciéndolo igual que pensar una forma diferente y aquellos que se siguen porque permiten la convivencia o coordinan mejor los esfuerzos de todos. Me propongo usar las Gafas P varias veces al día y tratar de preguntarme si los patrones que estoy viendo tienen alguna justificación o si, por el contrario, son hijos de la costumbre y pueden ser cambiados. Sospecho que esta estrategia es una muy buena ruta para innovar...

jueves, 2 de octubre de 2014

¿Qué es Stage Gate, la metodología para gestión de proyectos de innovación?


Stage Gate (Etapa-Puerta o Fase-Puerta) es una metodología que busca gestionar las diferentes etapas que sigue un proceso de desarrollo de un nuevo producto, con el fin de asegurar el cumplimiento de los tiempos y tratar de disminuir el riesgo involucrado en todo proceso de innovación.



 La idea general es que se divida el desarrollo de un producto en fases y validemos al final de cada fase si vale la pena seguir adelante o no. Si al finalizar una etapa, el producto parece no tener el potencial que se esperaba, el proyecto puede ser detenido evitando que se inviertan más recursos cuando la probabilidad de éxito es baja.

Tradicionamente se habla de 6 fases: